Hoe vaak gebeurt het niet dat er geen klik is tussen een baas en medewerker? Over alles en nog wat zijn er moeizame discussies, soms harde (machts)woorden. Zowel medewerker als leidinggevende zijn niet in staat om het tij te keren en dat resulteert in het uiterste geval in een onwerkbare samenwerkingsrelatie. Gevolg: ofwel er wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van (in de regel) de medewerker; ofwel: de baas blijft zitten en de medewerker moet een andere baan/baas gaan zoeken.
Zachtheid
Daar waar de leidinggevende (noodzakelijke) ondersteuning krijgt, dan is (in mijn ervaring) de interventie vaak gericht op het vergroten van zijn zelfreflectief vermogen en de daaraan gekoppelde sensitiviteit. Dus meer zicht krijgen op de (onbedoeld) negatieve aspecten van zijn taakgericht optreden. In vervolg daarop wordt gewerkt aan het ontwikkelen van zijn/haar communicatie- of beïnvloedingsvaardigheden. De baas is derhalve bezig om zijn zachtheid te ontwikkelen, waardoor hij een betere coach/teammanager wordt.
Hardheid
Bij de ondersteuning van medewerkers is de focus vaak op het versterken van de persoonlijke kracht (zelfwaardering en durf), en in vervolg daarop op het ontwikkelen van zijn/haar communicatie- of beïnvloedingskwaliteiten. De medewerker is derhalve bezig om zijn hardheid te ontwikkelen, waardoor hij een meer autonome en organisatie-sensitieve medewerker wordt.
Authenticiteit
Naast (evidente) verschillen, zijn er toch veel overeenkomsten tussen coachingsgesprekken met medewerkers en met leidinggevenden. In beide type coachingstrajecten is namelijk het op een authentieker wijze functioneren en communiceren van de betrokkenen een belangrijk coachingsresultaat.
‘Het geheim van de leider’
Dit is de titel van een interessant boek dat Rens van Loon heeft geschreven over leiderschapsstijlen. (van Gorcum, 2006) Hij beschrijft een leiderschapsmodel en benoemt stijlen, rollen en bronnen van beïnvloeding. Nu zijn er veel boeken geschreven over leiderschap, dit boek spreekt mij extra aan omdat hij een koppeling maakt met de Zelfkonfrontatie methode. Van Loon benadrukt dat een leider door een dergelijke intensieve coachingsinsteek leert om ‘van binnen naar buiten’ te kijken. Hij durft (en is in staat) om de dialoog met zichzelf aan te gaan en daarmee ook met zijn omgeving. Daarbij niet leunend op zijn positie, macht, e.d. maar veeleer op persoonlijk c.q. authentiek gezag en bindend vermogen.
De zelfkonfrontatie methode
Reeds vele jaren zet ik deze coachingsaanpak in (zie het menu artikelen) teneinde mensen (leiders) te helpen om een verdiept inzicht te krijgen in hun levensverhaal. In een intensieve dialoog komt naar voren wie hij/zij was, is en wil zijn. In de naam van de aanpak zit besloten dat niet de ZKM adviseur maar de coachee zichzelf confronteert met de (eigen)aardigheden van zijn levensverhaal. Wie/wat waren voor mij waardevolle personen en gebeurtenissen over tijd en over situaties?? Wat drijft mij, wat voor betekenis wil ik geven aan mijn leven en aan mijn omgeving? Antwoorden op deze vragen zorgen voor een verdiept zelfinzicht; het draagt heel sterk bij aan enerzijds het doorzien en accepteren van allerlei ingesleten denk- gevoels- en gedragspatronen; anderzijds wordt de uniciteit van zijn persoon en waar hij (over tijd en situaties) voor ‘staat’, heel intensief beleefd.
Het is evident dat mensen niet echt veranderen als gevolg van coaching. Wel kunnen zij door middel van verdiept zelfinzicht meer keuzevrijheid ervaren om iets juist wel of juist niet te doen. Vaak voelen gecoachte leiders zich wat ‘wakker geschut’ en zijn zij gemotiveerd om explicieter hun verantwoordelijkheden op zich te nemen ten aanzien wat zij aan (leiderschaps)kwaliteiten in huis hebben. Leiders worden meer ‘zichzelf’, laten meer authenticiteit en kwetsbaarheid zien in de dialoog met hun medewerkers.
(je kunt je abonneren via de rss feed rechtsboven aan de pagina)
