Recent vroeg een klant mij wat het nut en de meerwaarde was van de gesprekken die ik (mogelijkerwijs) zou gaan voeren met medewerkers in zijn/haar organisatie. Voor mij een mooie aanleiding om zaken eens uit te werken. (*hij is zij)
De ideale wereld
Reflectie- of coachingsgesprekken zijn altijd ondersteunend aan de interne communicatie tussen medewerker en leidinggevende. Idealiter is er binnen de organisatie een formeel functionerings- en beoordelingsgesprekscyclus ingericht waardoor effectieve dialogen tussen leidinggevenden en medewerkers kunnen plaatsvinden. Er vindt uiteraard ook veel informeel overleg via bila’s, teambesprekingen, etc. plaats. Helaas staan meerdere (alledaagse) zaken een ideaal functionerings- en beoordelingsgesprekscyclus in de weg!
- Iedereen is druk, druk, druk. Er wordt weinig tijd ingeruimd om een goed gesprek te voeren. Korte bila’s of whatsapp communicatie komen hiervoor in de plaats
- De organisatiecultuur en het business model staan met name in het teken van zo goed mogelijk presteren en omzet genereren
- Functioneringsgesprekken zijn ‘gedoe’. Leidinggevenden ervaren het als een (door HR aangereikt) verplicht nummer dat veel administratie met zich meebrengt
- leidinggevenden ontberen de gespreksvaardigheden en/of empathische kwaliteiten
- Leidinggevenden en medewerkers ontberen reflectief vermogen, sensitiviteit en/of zelfkennis
- Leidinggevenden en medewerkers hebben zich onvoldoende voorbereid
- Heikele onderwerpen (zoals moeizame samenwerkingsrelatie) worden vermeden. Medewerkers ervaren onvoldoende veiligheid of verwachten geen steun
- Functioneringsvragen/problemen worden verzacht of gebagatelliseerd. De medewerker weet alle ballen nog net goed genoeg in de lucht te houden.
Het is duidelijk dat meerdere factoren een ideale invulling van de medewerker/organisatie dialoog in de weg staan. Ter relativering: het gaat natuurlijk in de regel goed genoeg en het is ook de kunst om dit te omarmen.
Faciliteren ‘positieve’ en preventie ‘negatieve’ doelen
Idealiter zijn zowel de organisatie/leidinggevenden als de medewerkers in staat de dialoog aan te gaan over hun wensen en vragen met betrekking tot functioneren en/of loopbaan. Deze gesprekken hebben tal van positieve doelen: het helpt de leidinggevende/organisatie om de medewerker in staat te stellen om zo goed mogelijk bij te dragen aan het realiseren van organisatiedoelen. Door effectief gedrag te belonen en minder effectief gedrag te corrigeren, worden talenten vrijgespeeld om zo goed mogelijk te presteren. Daarnaast wordt de medewerker gestimuleerd en gefaciliteerd om zich door opleiding of training te blijven ontwikkelen. Een positieve dialoog zorgt er ook voor dat wederzijds kennis, inzichten en ervaring wordt uitgewisseld; dit draagt dan bij aan veranderingen of optimalisering van de dienstverlening van de organisatie. Kortom: een win-win situatie.
Gesprekken tussen de organisatie en medewerker hebben ook betrekking op zogenaamde ‘negatieve’ doelen: beide partijen willen namelijk bepaalde negatieve zaken voorkomen. Denk bijvoorbeeld aan de preventie van:
- Ongewenst verloop: medewerkers met veel potentieel verlaten onverwachts de organisatie
- Ziekte/uitval: medewerkers zijn (tijdelijk) niet meer in staat effectief te functioneren en zitten thuis
- Demotivatie: medewerkers presteren sub-optimaal omdat zij onvoldoende uitgedaagd worden
- Bore-out/burn-out: medewerkers zijn (langdurig) niet inzetbaar als gevolg van onder/overbelasting
- Effecten negatieve privé-situatie: medewerkers presteren sub-optimaal omdat zij ‘afgeleid’ worden door privé problemen
- Destructieve interne communicatie: medewerkers presteren sub-optimaal als gevolg van een slechte communicatie met hun leidinggevende
Het voeren van dergelijke gesprekken is voor betrokkenen vaak lastig omdat emoties (boosheid, schaamte, onzekerheid, etc.), dieperliggende oorzaken en/of privé aangelegenheden een belangrijke rol spelen. Zowel de medewerker als de leidinggevende vinden het knap lastig en voelen zich onbekwaam om hierover in een zakelijke context het gesprek te gaan. Het voelt ook niet als win-win, maar als lose-lose.
Kosten of investering??
De vraag van mijn klant over het nut en meerwaarde van reflectie- of coachingsgesprekken door een extern adviseur is relevant en begrijpelijk. Waarom een externe inhuren terwijl leidinggevenden dit in principe zelf zouden moeten kunnen en doen. En: die externe kost ook nog eens geld!! In de kern gaat het om de vraag: zijn het kosten of is het inhuren van een externe een ‘investering’ die op den duur gaat renderen? Mijn antwoord is (maar ik preek voor eigen parochie): het is een investering!! Reflectie- of coachingsgesprekken met een extern adviseur hebben nut en meerwaarde, met name om effectiever te communiceren over de zogenaamde ‘negatieve (emotioneel geladen) doelen’. De extern adviseur is onafhankelijk, integer en heeft geen belang. Medewerkers zullen daardoor gemakkelijker heikele of persoonlijke zaken delen en open staan voor (praktische) adviezen om zaken ten goede te keren. De extern adviseur draagt ook bij aan de verdieping van het zelfinzicht van de medewerker. Hierdoor is de medewerker in de toekomst meer in staat persoonlijk leiderschap te tonen in voor hem lastige situaties.
Voorbeelden toegevoegde waarde reflectiegesprekken
Ongewenst verloop.
Idealiter wordt tijdens een functioneringsgesprek gesproken over loopbaanontwikkeling, promotie en salarisgroei . Echter: menig medewerker zal zijn werkgever niet informeren over acute sollicitatieplannen of een aantrekkelijk aanbod van een concurrent. Leidinggevenden zijn ook niet geneigd hierover vragen te stellen. De medewerker loopt de kans dat hij (vanwege het vertrekrisico) niet meer op de lijstjes staat van medewerkers waarin geïnvesteerd gaat worden. Ongewenst verloop betekent vaak dat de gedane investeringen in de medewerker niet het gewenste rendement opleveren.
Enkele reflectiegesprekken kunnen (afhankelijk van de specifieke situatie) het volgende opleveren. Het kan blijken dat de medewerker zijn loopbaan heel ad hoc en intuïtief inricht: hij heeft geen expliciete doelen en hij laat zaken op zich afkomen. Als een concurrent zich meldt, is hij dientengevolge relatief snel geneigd hier aandacht aan te besteden. Deels is dit wel spannend, deels zorgt dit ook voor veel onrust. Reflectiegesprekken leveren op dat de medewerker een loopbaanplan (op papier) uitwerkt, waardoor hij beter weet wat hij wil en wanneer hij welke loopbaanstappen wil maken. Dit is ook relevant voor de werkgever. Met deze loopbaaninzichten kan hij namelijk het gesprek met zijn leidinggevende aangaan en in goed overleg bijvoorbeeld sturen op specifieke projecten of bezigheden.
Destructieve interne communicatie
Moeizame communicatie en gespannen omgang met de leidinggevende leidt vaak tot sub-optimaal functioneren. Het is vaak een proces dat van kwaad tot erger evolueert omdat beide partijen zich hebben vastgebeten in hun opvattingen en omdat irritaties de overhand hebben.
Enkele reflectiegesprekken leveren op dat de medewerker zijn communicatieve vaardigheden versterkt. In het verlengde leveren gesprekken op dat hij zich niet zozeer laat leiden door zijn gevoelens, maar meer door zijn doelen. Door slimmer te communiceren (stijlflexibiliteit) en door meer lef en zelfvertrouwen te tonen, is hij beter in staat om zijn eigen (loopbaan)wensen bespreekbaar te maken en zijn verwachtingen naar zijn leidinggevende te verwoorden. (Idealiter vinden ook reflectiegesprekken plaats met de leidinggevende: it take two to tango!)
Effecten negatieve privé-situatie
Soms is een (moeilijk bespreekbare) privé situatie de oorzaak van sub-optimaal presteren. Dit kan variëren van een thuissituatie waar beide partners een drukke baan, reistijd én kinderen hebben. Hij wil zijn werkgever hier niet mee lastig vallen en blijft (tot vermoeiends toe, alle ballen in de lucht houden. .
Enkele reflectiegesprekken leveren op dat de medewerker een plan maakt waarin hij meerdere opties (ook voor zijn partner) naast elkaar uitwerkt en keuzes maakt. Dit alleen al geeft vaak rust. Vervolgens legt hij zijn voorkeursopties bij zijn leidinggevende op tafel en kan in goed overleg gezocht worden naar win-win oplossingen..
Burn-out.
Medewerkers die uiteindelijk burn-out geraken zijn vaak ‘ideale’ medewerkers voor de organisatie. Zij werken hard, zijn heel betrokken, staan klaar voor anderen en zij voelen zich heel verantwoordelijk voor zaken. Als zij dan ook nog zelfkritisch en perfectionistisch van aard zijn, dan is het gewoon wachten op het moment dat zij gaan uitvallen. Burn-out is voor de medewerker een zware en emotionele periode; ook de organisatie wordt geraakt doordat vervanging geregeld moet worden, klanten worden teleurgesteld en er omzet gederfd. Burn-out is voor alle betrokkenen een lose-lose situatie.
Enkele reflectiegesprekken leveren op dat medewerkers met lichte burn-out verschijnselen, beter in staat wordt lichamelijke, emotionele en/of waarschuwingssignalen vanuit zijn omgeving te onderkennen en serieuze actie te nemen. De medewerker leert beter voor zichzelf te zorgen, bijvoorbeeld door meer sport en ontspanning; door gerichte prioritering van zijn werkzaamheden en door bijvoorbeeld assertiever te worden met betrekking tot het werk dat hem toegeschoven wordt. Het kan ook wenselijk zijn om in gesprekken de verborgen patronen in het levensverhaal van de medewerker te onderzoeken. Welke thema’s draagt hij met zich mee waardoor hij zaken onbedoeld zelf in stand houdt?
Tot slot
Het moge duidelijk zijn dat ik overtuigd ben van het nut en de meerwaarde van reflectie- of coachingsgesprekken door een extern adviseur. (disclaimer: het is echter geen panace voor de dialoog tussen medewerker en organisatie.) Ik hoor graag wat jij als geïnteresseerde lezer aan ideeën hebt. Reageer!
Nico van Wayenburg
www.vanwayenburg.com
